Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Анализ кадровой политики организации на примере газпром». Также Вы можете бесплатно проконсультироваться у юристов онлайн прямо на сайте.

Руководствуясь Конвенциями Международной организации труда, Группа «Газпром» соблюдает международные стандарты по вопросам свободы ассоциаций, заработной платы, продолжительности рабочего дня и условий труда, вознаграждения трудящихся за труд, социального страхования, предоставления оплачиваемого отпуска, охраны труда и др.

Кадровая политика в ОАО «Газпром»

Корпоративные конкурсы

Система мотивации работников Группы, сочетающая в себе материальное и нематериальное стимулирование, направлена на привлечение и удержание квалифицированного персонала, повышение заинтересованности работников в результатах труда.

Системы оплаты труда, действующие в обществах Группы «Газпром», предусматривают установление должностных окладов и тарифных ставок с учетом квалификации и деловых качеств, текущее премирование за результаты производственной деятельности работников, доплаты и надбавки в зависимости от условий труда и объема выполняемых работ, единовременное премирование (в том числе за ввод в действие производственных мощностей и объектов строительства, внедрение новой техники, экономию энергоресурсов, открытие новых залежей углеводородов), а также выплату вознаграждения по итогам работы.

Единые корпоративные нормы по оплате труда, закреплены в Типовом положении об оплате труда работников организаций ПАО «Газпром», утвержденном приказом ОАО «Газпром» от 20.12.2012 года № 377.

Для стимулирования руководящих работников ПАО «Газпром» и его основных дочерних обществ по добыче, транспортировке, подземному хранению, переработке и реализации газа решением Совета директоров от 19 декабря 2006 г. № 927 предусмотрены:

• система годового бонуса, учитывающая выполнение общекорпоративных и индивидуальных ключевых показателей деятельности Компании в отчетном году. Перечень общекорпоративных показателей включает: удельные затраты в добыче газа, удельные затраты в транспортировке природного газа, объем продаж газа в натуральном выражении, снижение затрат на приобретение товаров (работ, услуг), а также ввод в эксплуатацию приоритетных производственных объектов;
• программа участия руководящих работников в уставном капитале ПАО «Газпром», направленная на долгосрочное стимулирование ключевых работников Компании в повышении рыночной стоимости акций Общества.

В целях стимулирования работников Группы «Газпром» реализована система поощрения их государственными наградами Российской Федерации, наградами Минэнерго России и ПАО «Газпром».

• Кадровая политика организации

  Система комплектования кадрами предприятия. Анализ ситуации на профессиональном рынке труда. Анкетирование и собеседование при наборе кадров. Показатели эффективности процесса отбора кадров. Затраты на поиск и отбор персонала. Виды трудовых договоров.

  контрольная работа [33,4 K], добавлен 15.11.2010

• Кадровая политика ООО «Си Эл Инжиниринг и Ко»

  Организационная структура, финансово-производственная деятельность компании. Движение кадров, методы отбора персонала. Системы его оценки и аттестации, обучения и повышения квалификации, мотивации и стимулирования труда. Программа по адаптации работников.

  контрольная работа [58,1 K], добавлен 08.06.2014

• Кадровая политика

  Задачи кадровой политики, основы ее оценки. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия. Анализ хозяйственной деятельности «Русиа Петролеум», мероприятия по повышению эффективности кадровой политики. Многоуровневая аттестация кадров.

  дипломная работа [103,3 K], добавлен 03.05.2009

• Кадровая политика и управление трудовыми ресурсами в ОАО «Новосибирскэнерго»

  Виды, сущность, цели и задачи кадровой политики. Социальное управление и кадровая политика. Система подготовки управляющих человеческими ресурсами. Планирование численности персонала и методики отбора кадров. Анализ структуры управления предприятием.

  дипломная работа [450,3 K], добавлен 04.06.2011

• Совершенствование процесса отбора и найма персонала организации

  Процесс набора и источники привлечения персонала. Проблемы, недостатки и преимущества отбора и найма персонала в Республике Казахстан. Технико-экономические показатели деятельности организации. Механизм отбора специалистов и кадровая работа ТОО «Арена S».

  дипломная работа [211,2 K], добавлен 27.10.2015

• Деятельность по совершенствованию процедур отбора и найма кадров

  Расцвет прикладной социологии и психологии труда. Зарубежный опыт отбора и найма кадров. Система переподготовки и повышения квалификации кадров на предприятии. Разработка новых форм и методов работы с резервом и комплектование штата руководителей.

  курсовая работа [746,0 K], добавлен 24.10.2013

• Организация набора и отбора кадров в администрации Тотемского муниципального района

  Человеческий фактор как основа кадровой политики в целом. Процедура принятия новых работников, проблемы и этапы оценки персонала. Особенности набора кадров муниципальной службы на примере администрации Тотемского района: наиболее эффективные методы.

  курсовая работа [55,3 K], добавлен 10.06.2013

• Английский язык
• Астрономия
• Алгебра
• Биология
• География
• Геометрия
• Информатика
• История
• Литература
• Математика
• Медицина
• Музыка
• МХК
• ОБЖ
• Обществознание
• Окружающий мир
• Педагогика
• Немецкий язык
• Французский язык
• Русский язык
• Технология
• Физика
• Философия
• Химия
• Экология
• Экономика
• Детские презентации
• Шаблоны, фоны презентаций
• Разное
• Образование
• Искусство
• Юриспруденция
• Маркетинг
• Менеджмент
• Страхование
• Логистика

Реферат: Кадровая политика на примере ОАО Газпром

---

• Английский язык
• Астрономия
• Алгебра
• Биология
• География
• Геометрия
• Информатика
• История
• Литература
• Математика
• Медицина
• Музыка
• МХК
• ОБЖ
• Обществознание
• Окружающий мир
• Педагогика
• Немецкий язык
• Французский язык
• Русский язык
• Технология
• Физика
• Философия
• Химия
• Экология
• Экономика
• Детские презентации
• Шаблоны, фоны презентаций
• Разное
• Образование
• Искусство
• Юриспруденция
• Маркетинг
• Менеджмент
• Страхование
• Логистика

Современная система реализации кадровой политики позволяет решать производственно-технические, экономические и социальные задачи, о чём свидетельствуют положительные результаты работы отрасли на фоне общего резкого спада промышленного производства в стране, выход отрасли на международную арену при довольно высоком уровне конкурентоспособности по отношению к ведущим газовым концернам мира.

В настоящее время отрасль в целом не испытывает серьезного недостатка в кадрах, хотя в отдельных регионах по ряду профессий (особенно высокой и высшей квалификации) имеются определенные трудности — это касается как рабочих, так и научного персонала, специалистов и руководителей, владеющих знаниями и навыками проведения маркетинга, финансово- банковского дела и одновременно знающих иностранные языки, что особенно важно в условиях расширения зарубежной деятельности ОАО «Газпром» (динамика численности работников Общества по видам деятельности приведена в табл.2.1).

Благодаря правильному проведению в ОАО «Газпром» кадровой политики и вниманию к кадровым проблемам со стороны руководства компании, были разработаны и реализуются целевые комплексные программы работы с рабочими кадрами, руководителями и специалистами и создана широкая учебная сеть. Это — требование времени, так как в 1957 году (по данным некоторых исследований) половины существовавших к 1987 году специальностей ещё не было, а к 2007 году практически все специальности будут новыми, отличными от существующих в настоящее время. По состоянию на 1 января 2000 г. в ОАО «Газпром» входит 74 общества с ограниченной ответственностью и акционерных обществ, в которых занято 298797 чел., в том числе: руководителей — 28833 чел. (9,6%), специалистов и служащих — 66368 чел. (22,2%), рабочих — 203536 чел. (68,2%). 27,5% занятых (82179 чел.) — женщины. И 3,0% (8963 чел.) всех занятых — это работающие пенсионеры.

Анализ изменения соотношения численности руководителей, специалистов и рабочих с 1995 года показывает, что в последние два года численность руководителей почти стабильна, специалистов — незначительно повышается, а рабочих — снижается (рис.2.1). Вместе с тем, за последние 5 лет существенно возрос образовательный уровень всех категорий работников Общества — и руководителей (рис.2.2, 2.3), и специалистов (рис.2.4, 2.5), и рабочих (рис.2.6). Это позволяет сделать вывод о том, что кадровый потенциал отрасли способен ус пешно интегрироваться в рыночные экономические отношения и с высоким качеством выполнять свои должностные обязанности, быстро осваивать новые технологии в области бурения, добычи, транспортировки и переработки газа, а также конкурировать в области бизнеса.

Постоянно снижается текучесть кадров, которая в 1999 году составила 6,97% против 10,0% в предыдущем году. Однако сменяемость в Обществе довольно высока -13,2%.

Основная масса руководителей и специалистов ОАО «Газпром» (71,1%) находится в наиболее продуктивном возрасте — от 30 до 50 лет. Рас-Ф пределение персонала Общества по возрасту выглядит следующим образом: руководители — до 30 лет: 1723 чел. (5,9%), от 31 до 39 лет: 7050 чел. (24,5%), от 40 до 49 лет: 11741 чел. (40,7%), 50 лет и старше: 8319 чел. (28,8%) (из них пенсионеров — 1741 чел., или 6,0%); специалисты — до 30 лет: 10131 чел. (17,2%), от 31 до 39 лет: 18236 чел. (31,1%), от 40 до 49 лет: 20211 чел. (34,4%), 50 лет и старше: 10119 чел. (17,3%») (из них пенсионеров — 4070 чел., или 6,9%).

Для успешного функционирования любой организации важнейшим фактором является компетентное руководство (аппарат управления). В условиях рыночной экономики основной задачей руководства является эффективное управление персоналом. Основную работу в сфере управления персоне налом осуществляют кадровые службы предприятия. Как показал комплексный анализ проблем развития экономики, в современных условиях эффек тивность производства зависит не только от профессиональных качеств работника, но тесно связана с его личностными качествами, развитием его в процессе трудовой деятельности, а также с социально-экономическими условиями, в которые он поставлен.

Обеспечение повышения эффективности газовой отрасли, разрешение сложных научно-технических проблем, осуществление маркетинговой деятельности, расширение международных связей определяются уровнем работы с персоналом на всех уровнях управления, деятельностью кадровых служб дочерних обществ и организаций. Это определяет безусловную необходимость поднятия статуса и ответственности кадровых служб не только за состояние кадрового обеспечения, но и за результаты деятельности ОАО «Газпром». В Обществе насчитывается 1636 работников кадровых служб, 78,3% из них — в возрасте до 50 лет. Ежегодно возрастает количество тех из них, возраст которых не превышает 30 лет, что свидетельствует о притоке в кадровые службы Общества молодых, специально подготовленных работников. При этом высшее образование имеют 49,2% работников, из которых 1 доктор наук и 9 кандидатов наук.

• Общие положения кадровой политики на предприятии ОАО»ГАЗПРОМ».
• 1Общие положения кадровой политики на предприятии ОАО «ГАЗПРОМ».
• Для того чтобы этого достигнуть, нужна четко разработанная кадровая политика государства.
• Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации.
• Кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.
• Главным объектом кадровой политики предприятия является — персонал.
• 1 Кадровая политика организации в области отбора кадров.
• Кадровая политика в области развития персонала и его оценки.
• Кадровое планирование на предприятии ОАО «ГАЗПРОМ».
• Кадровая политика организации в области найма.

Одним из основных средств реализации кадровой политики Газпрома являются аттестационные процессы на предприятиях отрасли. Существующая в настоящее время система аттестации кадров не отвечает возросшим требованиям и должна быть существенно модернизирована.

Общая цель реформирования аттестации заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной работы процедуры, направленной главным образом на вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия и компании в целом.

При этом результаты аттестации должны использоваться, в свою очередь, для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам Газпрома.

Концепция создания и функционирования новой системы аттестации персонала базируется на следующих основных принципах.

Целостность системы аттестации, т. е. Взаимоувязка различных аттестационных процессов и процедур в единый комплекс, способный к устойчивому функционированию в системе управления производством. Для совершенствования аттестационных процессов и процедур, корректировки системы аттестации должен быть предусмотрен аттестационный мониторинг, обеспечивающий своевременное получение информации о необходимости внесения изменений в организацию и функционирование системы аттестации.

Многоуровневость системы аттестации, т. е. Охват аттестационными процедурами и процессами объектов, представляющих все основные уровни управления производством — от отдельных работников и коллективов до предприятий в целом. Для этого в систему аттестации включены такие обычно раздельно существующие процедуры, как элементы стратегического планирования, анализ эффективности предприятия в целом и его отдельных подразделений, социологическое исследование коллективов, оценка деятельности руководителей и специалистов, совершенствование расстановки и развития персонала.

Стратегичность, т. е. ориентация оценки состояния и деятельности объектов аттестации на требования, вытекающие из комплексной стратегии предприятия и ОАО «Газпром» в целом. В соответствии с принципом многоуровневости системы аттестации ее предметом должна быть оценка соответствия работника требованиям к рабочему месту, сформулированным во внутренних нормативных документах предприятия соответствия коллектива подразделения требованиям к нему обусловленным внутренним разделением труда на предприятии; соответствия состояния и результатов деятельности предприятия (объем, номенклатура и качество продукции или услуг, активы предприятия и т. д.) требованиям, обусловленным стратегическим разделением функций в системе Общества.

Гармоничность взаимодействия системы аттестации с дру­гими подсистемами управления производством в Обществе, то есть обеспечение тесного взаимосогласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой, технической, финансовой и маркетинговой политики предприятия, Создаваться новая система аттестации также должна синхронно с модернизацией других управленческих подсистем предприятия и компании в целом. Кадровые решения, принимаемые по результатам аттестации персонала и руководства, должны дополняться соответствующими организационно-техническими решениями, направленными на совершенствование организационной структуры и технического оснащения предприятия.

Сочетание дискретности и непрерывности аттестационных процессов, обеспечиваемое за счет ежегодного проведения в сроки, определяемые руководителем предприятия по согласованию с вышестоящей организацией, полномасштабной аттестационной сессии (а также по необходимости — внеочередных локальных сессий) и непрерывной работы аттестационных служб на предприятиях и в Управлении кадров и социального развития ОАО «Газпром», а также за счет преемственности аттестации каждого конкретного объекта аттестации. Сбор информации для аттестации осуществляется в рамках систематического непрерывного ежемесячного наблюдения (опроса руководителей, проводимого службой организационно-методической поддержки аттестации). Результаты предшествующей используются при проведении очередных аттестационных сессий. Для реализации этих принципов предлагается концепция многоуровневой непрерывной аттестации в ОАО «Газпром». Объектами аттестации в новой системе являются не только работники предприятий, но и коллективы подразделений (сами подразделения) и ж руководители, а также предприятия в целом и руководители предприятий, входящих в систему Газпрома. При этом результаты аттестации одних элементов организационно-управленческой структуры используются для аттестации другие: так, результаты аттестации подразделения служат исходной информацией, необходимой для аттестации руководителя подразделения, а совокупность данных аттестации подразделений учитывается при аттестации руководителя предприятия. В сочетании с надлежащей организацией аттестационных процедур такой подход позволяет реализовать потенциал аттестации для повышения комплексности и качества управления предприятиями газовой промышленности.

---

• Разное
• Английский язык
• Астрономия
• Алгебра
• Биология
• География
• Геометрия
• Детские презентации
• Информатика
• История
• Литература
• Математика
• Медицина
• Менеджмент
• Музыка
• МХК
• Немецкий язык
• ОБЖ
• Обществознание
• Окружающий мир
• Педагогика
• Русский язык
• Технология
• Физика
• Философия
• Химия
• Шаблоны, картинки для презентаций
• Экология
• Экономика
• Юриспруденция

2. Кадровая политика организации в области отбора кадров

Газовая промышленность сегодня – наиболее устойчивая сфера российской экономики, одна из фундаментальных опор производственно – экономического потенциала России. Структура управления и механизм функционирования газовой отрасли формируется под воздействием проводимых в стране демократических реформ.

Залог надежности работы газовой промышленности — это , прежде всего, кадры специалистов высокого профессионального уровня. Сильно стороной ОАО «Газпром» является кадровый потенциал, навыки и опыт его персонала.

• Управление карьерой как часть системы управления персоналом.
• Система кадрового менеджмента организаций: основные направления и функции.
• Оценка, планирование и прогнозирование потребности в персонале.
• Деловая карьера: цели, этапы; факторы и стадии карьерного роста.
• Управление служебно – профессиональным продвижением в организации.
• Основные черты управления карьерой в организации (на примере ОАО «Газпром»)
• Кадровая политика ОАО «Газпром»
• Система полготовки кадров. Кадровый резерв – основное направление работы кадровых служб ОАО «Газпром»
• Особенности деловой карьеры в ОАО «»Газпром», ее планирование и развитие

• Понятие бизнес единиц, их основные характеристики. Базовые стратегии бизнес единиц
• Управление организационной культурой
• Японская модель управления качеством
• Управление рисками на уровне предприятия
• Внутрипроизводственные логистические системы. Составление производственного расписания
• Возможно ли только электронное документирование
• правление инновационной деятельностью торговой организации

курсовая работа

Глава 3. Кадровая политика ОАО «Газпром»

3. Кадровая политика в области развития персонала и его оценки

Одним из основных средств реализации кадровой политики Газпрома являются аттестационные процессы на предприятиях отрасли. Существующая в настоящее время система аттестации кадров не отвечает возросшим требованиям и должна быть существенно модернизирована.

Общая цель реформирования аттестации заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной работы процедуры, направленной главным образом на вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия и компании в целом.

При этом результаты аттестации должны использоваться, в свою очередь, для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам Газпрома.

Концепция создания и функционирования новой системы аттестации персонала базируется на следующих основных принципах.

Целостность системы аттестации, т. е. Взаимоувязка различных аттестационных процессов и процедур в единый комплекс, способный к устойчивому функционированию в системе управления производством. Для совершенствования аттестационных процессов и процедур, корректировки системы аттестации должен быть предусмотрен аттестационный мониторинг, обеспечивающий своевременное получение информации о необходимости внесения изменений в организацию и функционирование системы аттестации.

Многоуровневость системы аттестации, т. е. Охват аттестационными процедурами и процессами объектов, представляющих все основные уровни управления производством — от отдельных работников и коллективов до предприятий в целом. Для этого в систему аттестации включены такие обычно раздельно существующие процедуры, как элементы стратегического планирования, анализ эффективности предприятия в целом и его отдельных подразделений, социологическое исследование коллективов, оценка деятельности руководителей и специалистов, совершенствование расстановки и развития персонала.

Стратегичность, т. е. ориентация оценки состояния и деятельности объектов аттестации на требования, вытекающие из комплексной стратегии предприятия и ОАО «Газпром» в целом. В соответствии с принципом многоуровневости системы аттестации ее предметом должна быть оценка соответствия работника требованиям к рабочему месту, сформулированным во внутренних нормативных документах предприятия соответствия коллектива подразделения требованиям к нему обусловленным внутренним разделением труда на предприятии; соответствия состояния и результатов деятельности предприятия (объем, номенклатура и качество продукции или услуг, активы предприятия и т. д.) требованиям, обусловленным стратегическим разделением функций в системе Общества.

Гармоничность взаимодействия системы аттестации с дру­гими подсистемами управления производством в Обществе, то есть обеспечение тесного взаимосогласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой, технической, финансовой и маркетинговой политики предприятия, Создаваться новая система аттестации также должна синхронно с модернизацией других управленческих подсистем предприятия и компании в целом. Кадровые решения, принимаемые по результатам аттестации персонала и руководства, должны дополняться соответствующими организационно-техническими решениями, направленными на совершенствование организационной структуры и технического оснащения предприятия.

Сочетание дискретности и непрерывности аттестационных процессов, обеспечиваемое за счет ежегодного проведения в сроки, определяемые руководителем предприятия по согласованию с вышестоящей организацией, полномасштабной аттестационной сессии (а также по необходимости — внеочередных локальных сессий) и непрерывной работы аттестационных служб на предприятиях и в Управлении кадров и социального развития ОАО «Газпром», а также за счет преемственности аттестации каждого конкретного объекта аттестации. Сбор информации для аттестации осуществляется в рамках систематического непрерывного ежемесячного наблюдения (опроса руководителей, проводимого службой организационно-методической поддержки аттестации). Результаты предшествующей используются при проведении очередных аттестационных сессий. Для реализации этих принципов предлагается концепция многоуровневой непрерывной аттестации в ОАО «Газпром». Объектами аттестации в новой системе являются не только работники предприятий, но и коллективы подразделений (сами подразделения) и ж руководители, а также предприятия в целом и руководители предприятий, входящих в систему Газпрома. При этом результаты аттестации одних элементов организационно-управленческой структуры используются для аттестации другие: так, результаты аттестации подразделения служат исходной информацией, необходимой для аттестации руководителя подразделения, а совокупность данных аттестации подразделений учитывается при аттестации руководителя предприятия. В сочетании с надлежащей организацией аттестационных процедур такой подход позволяет реализовать потенциал аттестации для повышения комплексности и качества управления предприятиями газовой промышленности.

Совершенствование аттестационных процессов в ОАО «Газпром» направлено на усиление роли аттестации в реализации социальной стратегии компании в целом и каждого предприятия в отдельности. В настоящее время на предприятиях Общества действует сложившаяся система аттестации персонала, а значительной степени сохранившая черты дореформенной модели экономики. Переход к новой системе аттестации, основанной на более полном учете современных особенностей экономики, трудового потенциала и достижениях прикладной теории корпоративного управления, представляет собой самостоятельную организационную задачу. Заметим, что от «качества» этого перевода в значительной степени зависит, приживется ли новая система или будет рассматриваться как очередное быстро проходящее «увлечение» начальства.

Одним из основных средств реализации кадровой политики Газпрома являются аттестационные процессы на предприятиях отрасли. Существующая в настоящее время система аттестации кадров не отвечает возросшим требованиям и должна быть существенно модернизирована.

Общая цель реформирования аттестации заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной работы процедуры, направленной главным образом на вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия и компании в целом.

При этом результаты аттестации должны использоваться, в свою очередь, для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам Газпрома.

Концепция создания и функционирования новой системы аттестации персонала базируется на следующих основных принципах.

Целостность системы аттестации, т. е. Взаимоувязка различных аттестационных процессов и процедур в единый комплекс, способный к устойчивому функционированию в системе управления производством. Для совершенствования аттестационных процессов и процедур, корректировки системы аттестации должен быть предусмотрен аттестационный мониторинг, обеспечивающий своевременное получение информации о необходимости внесения изменений в организацию и функционирование системы аттестации.

Многоуровневость системы аттестации, т. е. Охват аттестационными процедурами и процессами объектов, представляющих все основные уровни управления производством — от отдельных работников и коллективов до предприятий в целом. Для этого в систему аттестации включены такие обычно раздельно существующие процедуры, как элементы стратегического планирования, анализ эффективности предприятия в целом и его отдельных подразделений, социологическое исследование коллективов, оценка деятельности руководителей и специалистов, совершенствование расстановки и развития персонала.

Жалоба в трудовую инспекцию на работодателя: образец

Наряд-допуск на высотные работы

Положение об аттестации педагогических работников

Требования охраны труда при эксплуатации оборудования

Нумерация кадровых приказов

Кадровая политика – основное направление деятельности в работе с трудящимися гражданами на предприятии. Через кадровую политику осуществляется реализация задач и целей управления персоналом. Она подразумевает стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Кадровая политика охватывает следующие проблемы:

• своевременное формирование штата работников и их профессиональная подготовка;

• распределение персонала по сферам занятости и видам деятельности;

• рациональное использование труда работников и их стимулирование;

• развитие комплексной системы управления человеческими ресурсами.

Кадровая политика компании имеет определенную структуру, у которой есть два основных аспекта:

• функциональный – определение стратегии, планирование потребностей, привлечение, отбор и оценка кадров, повышение квалификации;
• организационный – в организационной сфере кадровая политика охватывает всех работников и подразделения в организации, несущих ответственность за работу с персоналом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

ИП может сдать отчет об удаленщиках без ЭЦП
Кадровое делопроизводство / 10:50 15 октября 2020

Открытая кадровая политика проводится тогда, когда организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно начать работать как с самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на должность любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях.

Такого типа кадровая политика проводится в новых организациях, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли. Именно в данном аспекте такую кадровую политику следует признать эффективной.

Для организаций, давно и прочно занявших рынок, данная кадровая политика не будет являться эффективной именно в силу отсутствия должных требований к новым сотрудникам.

Закрытая кадровая политика проводится тогда, когда организация ориентируется на включение нового сотрудника только с самого низшего уровня, а замещение вакантных должностей происходит только из числа сотрудников.

Такого типа кадровая политика характерна для организаций, ориентированных на формирование определенной корпоративной культуры.

Сравнение открытой и закрытой кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует таблица 2 [12, с. 52].

Правовой статус ООО «СТРОЙМАШ» обусловлен организационно-правовой формой деятельности. Прежде всего, ООО «СТРОЙМАШ» является коммерческой организацией, то есть действует на рынке с целью извлечения прибыли.

Как общество с ограниченной ответственностью, ООО «СТРОЙМАШ» признается хозяйственным обществом, уставный капитал которого разделен на определенные уставом доли, а учредители общества несут ответственность по обязательствам общества в пределах стоимости внесенной доли.

Юридический адрес: Нижегородская обл., г.Выкса, пер.Крупской, д.6

ООО «СТРОЙМАШ» зарегистрировано 29 мая 2003 года (Межрайонная инспекция МНС России №4 по Нижегородской области).

Основные направления деятельности:

• производство котельного, отопительного, тепловентиляционного оборудования;
• оптовая и розничная торговля.

Кадровая стратегия организации предполагает несколько пунктов мероприятий:

разработку основ будущей кадровой политики предприятия;

создание возможности должностного и профессионального продвижения работников;

обеспечение развития кадров для выполнения новых квалифицированных работ и адаптация их знаний к изменяющимся условиям производства.

Кадровые цели предприятия это:

определение конкретных целей предприятия и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии;

достижение максимального сближения целей предприятия и индивидуальных целей работающих.

Кадровые задачи предприятия это — обеспечение предприятия в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей.

Кадровые мероприятия организации это:

разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей предприятия и каждого работника;

определение затрат на реализацию кадровых мероприятий.

Структура управления организации — одно из ключевых понятий развития управления, представлено на рисунке 2.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ

«Казанский государственный технологический университет»

Нижнекамский химико-технологический институт (филиал)

Кафедра государственного управления и социологии

по дисциплине: УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

на тему: АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ

Работу выполнила: студентка 4 курса, группы 4406

факультета Э и У, специальности ГМУ

Мухаметгареева Алина Артуровна

Научный руководитель: к.с.н., доцент кафедры ГУиС

Александрова Ирина Валерьевна

Кадровая политика ОАО «Газпром»

1. Профессиональная этика сотрудников правоохранительных органов; Щит-М — М., 2011. — 384 c.
2. Ивакина, Н.Н. Основы судебного красноречия (риторика для юристов); М.: Юристъ, 2012. — 384 c.
3. Микешина, Людмила Диалог когнитивных практик. Из истории эпистемологии и философии науки / Людмила Микешина. — М.: Российская политическая энциклопедия, 2010. — 576 c.
4. Шамин, А. Н. История биологической химии. Истоки науки / А.Н. Шамин. — М.: КомКнига, 2013. — 392 c.
5. ред. Корельский, В.М.; Перевалов, В.Д. Теория государства и права; М.: Норма; Издание 2-е, испр. и доп., 2012. — 616 c.

Основы кадровой политики и кадрового планирования заключены в самом понятии и элементах кадровой политики.

Определение кадровой политики – это направление работы с сотрудниками, которое выражено в совокупности методов, правил, норм и принципов, применяемых компанией.

Не всегда кадровая политика отражается документально в организации. Однако, она существует у каждого работодателя и начинается с непосредственного управления людьми, а также определения нужного и наиболее успешного направления. О том, какой может быть кадровая политика на предприятии, мы рассказывали здесь.

В каждой организации присутствуют субъекты и объекты кадровой политики.

Объекты кадровой политики – это трудящиеся на предприятии люди и их потенциал, а также правовые нормы и правила, устанавливаемые по отношению к персоналу. Субъектом кадровой политики называют активного участника кадровых процессов, наделенных правами и ответственностью. Например, директор по персоналу.

Кадровая политика относится к составной части политики предприятия в целом. Она определяет характер взаимоотношений с персоналом, а также основные направления, формы и методы работы с сотрудниками.

Одна из важнейших проблем, решаемых кадровой службой, формирование оптимального кадрового состава компании. Для этого необходимо провести анализ и прогноз численности, структуры и состава работников, позволяющий определить потребность в персонале.

Основные направления кадровой политики:

Обычно используется при переходе на новые технологии и методы работы.

Выражено в привлечения к труду более молодых специалистов и стимулирование к выходу на пенсию пожилых сотрудников, не соответствующих новым требованиям.

Элементы кадровой политики организации:

• правила внутреннего распорядка;

Она разрабатывается руководством компании и службой по персоналу.

Кадровая политика охватывает следующие проблемы:

• своевременное формирование штата работников и их профессиональная подготовка;

• распределение персонала по сферам занятости и видам деятельности;

• рациональное использование труда работников и их стимулирование;

• развитие комплексной системы управления человеческими ресурсами.

Кадровая политика компании имеет определенную структуру, у которой есть два основных аспекта:

• функциональный – определение стратегии, планирование потребностей, привлечение, отбор и оценка кадров, повышение квалификации;
• организационный – в организационной сфере кадровая политика охватывает всех работников и подразделения в организации, несущих ответственность за работу с персоналом.

Этот этап не обязателен для применения ко всем кадровым политикам при аудите. Сложные виды кадровых политики, в том числе, регламентирующие дисциплинарные взыскания, подачу и рассмотрение жалоб, а также кадровые политики, применение которых требуется по законодательству, должны анализироваться юристом, специализирующимся в сфере трудового законодательства. Попросите юристов проверить кадровую политику на предмет:

• Соответствия стандартам трудового законодательства, прочему Федеральному и местному законодательству.
• Соответствия условиям коллективных трудовых договоров.

Полезно также провести SWOT-анализ кадровой политики, то есть, применить методику стратегического планирования для выявления факторов внутренней и внешней среды организации, при помощи которого есть возможность сделать анализ и дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение в отношении кадровой политики. Полученный отчет можно очень эффективно применить для разработки стратегии и комплексного анализа кадровой политики предприятия.

Кадровая политика на примере ОАО «Газпром»

В ходе кадрового аудит крупной организации есть смысл оценить основные кадровые политики и процедуры организации системно, чтобы понять:

• насколько данные документы покрывают весь перечень процессов по управлению персоналом;
• насколько кадровые политики и процедуры соответствуют общей стратегии управления персоналом;
• насколько каждая кадровая политика и процедура взаимосвязанна с другими кадровыми регдаментами и процессами;
• есть ли зоны конфликтующих требований и регламентов.

В организации могут быть отдельные кадровые правила для менеджеров и для рядовых сотрудников, либо единые правила, применимые для обеих этих групп. Важно, чтобы все эти особенности корректно отражались в кадровых политиках.

Кадровая политика ООО ЦТО «Самойленко и К°» (в широком смысле) представляет собой систему принципов, норм и правил, на основе которых основные направления деятельности по управлению персоналом (отбор, обучение, продвижение, деловая оценка) заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации, а в узком, кадровая политика ООО ЦТО «Самойленко и К°» представляет собой набор конкретных правил, положений и ограничений во взаимоотношениях человека и организации.

Кадровая политика ООО ЦТО «Самойленко и К°» не оформлена в письменный документ, с которым ознакомлены все работники организации, она существует в виде свода концептуальных законов и правил, передаваемых в устной форме.

При ведении кадровой политики ООО ЦТО «Самойленко и К°» приоритеты отдаются интересам производства. Интересы работников практически не учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики. Однако это имеет как отрицательные, так и положительные черты.

· неблагоприятная морально-психологическая атмосфера в коллективе;

· механическое, бездушное управление;

· отсутствие творчества и энтузиазма в работе.

· продуманность в распределении функций;

· оперативность и своевременность принимаемых решений;

· повышение производительности труда.

Кадровую политику любого ООО ЦТО «Самойленко и К°» можно оценить, используя показатели эффективности работы с кадрами.

Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью следующих коэффициентов:

· коэффициент оборота по выбытию кадров (К_в);

· коэффициент оборота по приему кадров (К_пр);

· коэффициент постоянства состава персонала (К_п.с);

· коэффициент текучести кадров (К_т.к) [8, c. 53].

Одной из основных задач анализа кадровой политики ООО «СтройКомплект» является изучение обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и с неосновной деятельностью предприятия Обеспеченность трудовыми ресурсами предприятия ООО «СтройКомплект» представлено в таблице №3

Обеспеченность ООО «СтройКомплект» трудовыми ресурсами за 2009-2011 г.г.

Кадровая политика ООО «Газпромвьет» направлена на формирование высокопрофессионального и сплоченного коллектива, способного эффективно решать стратегические задачи компании.

Основные направления кадровой политики ООО «Газпромвьет»:

• планирование потребности Общества в кадрах с учетом перспективного развития;
• привлечение и сохранение наиболее компетентных, инициативных, работоспособных и обучаемых работников;
• формирование и развитие личной ответственности каждого работника за результаты производственной деятельности;
• организация повышения квалификации и профессиональной переподготовки персонала;
• разработка программ материального и нематериального стимулирования и социальных гарантий.

Основополагающий принцип кадровой политики: направленность на обеспечение профессионализма работников, достижение ими стабильно высоких результатов работы, нацеленность на развитие, что является необходимым условием повышения их материального уровня и продвижения по службе, индикатором их полезности компании.

Замещение вакантных должностей в ООО «Газпромвьет» происходит на конкурсной основе, с учётом уровня образования и профессиональной подготовки кандидатов. При прочих равных условиях, приоритет отдается именно внутренним кандидатам, расширяя таким образом возможности для развития карьеры работников.

С целью формирования высокопрофессионального коллектива, обновления знаний и навыков работников, подготовки персонала к выполнению производственных задач, а также для формирования профессиональной и производственной культуры ежегодно формируется план обучения работников ООО «Газпромвьет». Реализация данного плана обеспечивает соответствие квалификации персонала решению текущих задач стоящих перед компанией,развитие у персонала навыков и компетенций, которые будут востребованы компанией в перспективе.

Одной из важных составляющих кадровой политики ООО «Газпромвьет» является обеспечение работников комплексом мероприятий, направленных на оздоровление, профилактику заболеваемости, охрану и восстановление здоровья, продление их профессионального долголетия.

Для обеспечения социальной защищённости сотрудников и членов их семей в Обществе принято «Положение о персонале ООО «Газпромвьет», регулирующее социально-трудовые отношения персонала и Общества.

---

Если Вы хотите стать участником команды профессионалов «Газпромвьет», Вы можете отправить нам свое резюме.

На примере бухгалтерского баланса ПАО «Газпром» за 2013-2017 год можно провести анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, а также оценить его эффективность в прогнозном периоде.

[pic 1]

Рисунок 3.10 – Динамика выручки и активов, млрд руб.

Анализируя динамику активов и выручки (см. рисунок 3.10), мы можем заметить, что показатели выручки за 5 лет увеличились почти на 10%, что доказывает эффективность функционирования предприятия. Рост выручки предприятия говорит об увеличении объёмов продаж. Так же, мы видим, что активы компании увеличились почти в 1,5 раза. Это означает, что рост стоимости всего имущества предприятия растет вслед за выручкой.

[pic 2]

Рисунок 3.11 – Структура активов, млрд руб.

Оборотные активы компании (см. рисунок 3.11) до 2015 года росли, но с 2015 по 2016 год показатель упал на 17%, но к 2017 году увеличился на 8%, по отношению к 2016 году. Этоо говорит о том, что компания привлекает дополнительные денежные средства для расширения производства и настроена на рационализацию использования оборотного капитала.

[pic 3][pic 4]

Рисунок 3.12 — Структура внеоборотных и оборотных активов, млрд руб.

Запасы компании уменьшились в объеме в 2016 году, но возросли в 2017, это означает, что в 2016 году в течении года объем потребления продукции превышал объем ее производства, и к концу года запасы уменьшились. В 2017 году увеличились продажи компании, что также привело к небольшому увеличению денежных средств компании.

Увеличение нематериальных активов за отчетный период в 11 раз может свидетельствовать о том, что в компании активно развивается инновационная деятельность.

В 2016 году наблюдается снижение дебиторской задолженности практически в 1,5 раза, по сравнению с предшествующим годом. Это говорит об увеличении мобильности структуры имущества организации.

Все остальные показатели, в целом, плавно увеличиваются на протяжении отчетного периода, что подтверждает что компания работает эффективно, повышая свою финансовую устойчивость.

[pic 5]

Рисунок 3.13 – Структура пассивов, млрд руб.

Собственный капитал компании растет (см. рисунок 3.13). С начала отчетного периода, он вырос практически на 2 000 млрд рублей, и в 2017 году его показатель равен 10 324,2 млрд руб. Это является позитивным фактором и свидетельствует о росте финансовой устойчивости компании. Рост собственного капитала увеличивает стоимость компании и ее инвестиционную привлекательность, а также клиентский потенциал.

Незначительные ежегодные увеличения краткосрочной задолженности являются благоприятными, так как у предприятия появляются дополнительные источники финансирования.

[pic 6][pic 7]

Рисунок 3.14 Показатели оборачиваемости, операционного и финансового цикла, дн.

Оборачиваемость активов — это финансовый показатель, который показывает интенсивность использования организацией всей совокупности имеющихся активов. Определенного норматива для показателя оборачиваемости не существует, поскольку они зависят от отраслевых особенностей организации производства. Чем больше данный показатель, тем быстрее оборачивается капитал, и тем больше прибыли приносит в актив организации. В нашем случае показатель оборачиваемости меньше единицы. Для капиталоемких отраслей оборачиваемость активов будет ниже, чем в торговле или сфере услуг.

О негативной динамике в 2015 году свидетельствует и то, что операционный цикл компании вырос с 221 дня до 254 дней. Чем короче операционный цикл, тем большее количество раз мы сможем обернуть наши активы, и тем больше сможем заработать прибыли. Негативная динамика в 2015 году скорее всего говорит о нестабильной экономической обстановке в стране и валютном кризисе в России в 2014-2015 годах. Как мы можем видеть по показателям в 2016 и 2017 году операционный цикл быстро стабилизировался, и достиг докризисных значений.

…

Эффективность управления персоналом в компании (на примере ООО «Газпром инвест»)

• Совершенствование кадровой политики на материалах ГУ «Аппарат Акима Успенского района»
• Совершенствование кадровой политики МО МВД России «Ялуторовский»
• Совершенствование кадровой политики ПАО «Северсталь»
• Совершенствование кадровой политики таможенных органов на примере Омской таможни
• Совершенствование кадровой политики предприятия (на примере ОАО «Стройтехнология»)
• Совершенствование кадровой политики предприятия (на примере ОАО «Стройтехнология»)
• Совершенствование кадровой политики на предприятии
• Экономический анализ фирмы и оценка деятельности Пулковской таможни
• Совершенствования кадровой политики на предприятии ТОО «Халал Ет»
• Совершенствование кадровой политики организации
• Совершенствование кадровой политики предприятия (на примере ЗАО «Волчихинский пивоваренный завод»)
• Оценка эффективности применения учетной политики организации МУП «ЦКС»
• Экономический анализ фирмы и оценка деятельности Дагестанской таможни
• Оценка эффективности совершенствования организации производственного процесса

Особенности современного состояния газовой отрасли, наличие элементов

кризисных явлений становление рыночных отношений в экономике России

предъявляют особые требования к политике управления кадрами ОАО «Газпром». В

этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления

кадрами, укрепить производственную, технологическую и трудовую дисциплину,

обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации,

контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного

взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом.

Модернизация управления, соответсвующая миссии и стратегии Газпрома, стоящим

перед ним, его предприятиями и другими структурами конкретным задачам, а

также современному уровню развития теории и практики корпоративного

менеджмента, должна быть ориентирована на консолидацию потенциала Общества,

повышение производительности и эффективности труда как в краткосрочном, так и

в долгосрочном аспекте.

Современный подход к организации эффективного функционирования предприятия

опирается на понятии стратегии предприятия – совокупности обсужденных и

принятых согласно определенной процедуре взаимосогласованных решений

относительно важнейших направлений его функционирования, имеющих долгосрочные

последствия и труднообратимый характер. Стратегия предприятия отражает его

деловую миссию и, в свою очередь, служит основой для разработки бизнес планов

и принятия различных текущих решений. Система управления предприятием

включает товарно-рыночную стратегию, ресурсно-рыночную, технологическую,

фининсово-инвестиционную, интеграционную, социальную и стратегию управления.

В некоторых случаях отдельно формируется блок стратегии безопасности

предприятия, в который включаются намеченные мероприятия по предотвращению

нежелательного и непредсказанного течения внешних и внутренних процессов или

наступления событий. Обычно документ, содержащий в себе в более или менее

или менее подробной форме эти составляющие стратегии, именуется комплексной

стратегией предприятия. С точки зрения управления и развития персонала

предприятия особенно важным представляются три фрагмента комплексной

стратегии предприятия, такие как стратегия качества продукции, инновационная

стратегия и технологическая стратегия в части, связанной с факторами

изменения профильной технологии производства. Если избрана стратегия

максимального качества продукции, то работники, находящиеся на ключевых

постах с точки зрения реализации качества, а также коллектив в целом должны

обладать максимальным профессиональным уровнем и компетентностью,

позволяющими реализовать уровень качества независимо от затрат на возможные

сбои. Инновационный фрагмент стратегии предполагающий внедрение более

прогрессивных технологий, требует от работников максимальной гибкости,

широкой профессиональной эрудиции, готовности к восприятию новых технологий и

видов техники. В целом комплексная стратегия предприятия служит базой для

формирования требований к деятельности предприятия в целом, его подразделений

и рабочих мест.

Одним из основных средств реализации кадровой политики Газпрома являются

аттестационные процессы на предприятиях отрасли. Существующая в настоящее

время система аттестации кадров не отвечает возросшим требованиям и должна

быть существенно модернизирована.

Общая цель реформирования аттестации заключается в том, чтобы превратить ее

из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной работы

процедуры, направленной главным образом на вытеснение нежелательных или

неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-

экономической стратегии предприятия и компании в целом.

При этом результаты аттестации должны использоваться, в свою очередь, для

оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень,

соответствующий актуальным задачам и проблемам Газпрома.

Концепция создания и функционирования новой системы аттестации персонала

базируется на следующих основных принципах.

Целостность системы аттестации, т. е. Взаимоувязка различных аттестационных

процессов и процедур в единый комплекс, способный к устойчивому

функционированию в системе управления производством. Для совершенствования

аттестационных процессов и процедур, корректировки системы аттестации должен

быть предусмотрен аттестационный мониторинг, обеспечивающий своевременное

получение информации о необходимости внесения изменений в организацию и

функционирование системы аттестации.

Многоуровневость системы аттестации, т. е. Охват аттестационными процедурами

и процессами объектов, представляющих все основные уровни управления

производством — от отдельных работников и коллективов до предприятий в целом.

Для этого в систему аттестации включены такие обычно раздельно существующие

процедуры, как элементы стратегического планирования, анализ эффективности

предприятия в целом и его отдельных подразделений, социологическое

исследование коллективов, оценка деятельности руководителей и специалистов,

совершенствование расстановки и развития персонала.

Стратегичность, т. е. ориентация оценки состояния и деятельности объектов

аттестации на требования, вытекающие из комплексной стратегии предприятия и ОАО

«Газпром» в целом. В соответствии с принципом многоуровневости системы

аттестации ее предметом должна быть оценка соответствия работника требованиям к

рабочему месту, сформулированным во внутренних нормативных документах

предприятия соответствия коллектива подразделения требованиям к нему

обусловленным внутренним разделением труда на предприятии; соответствия

состояния и результатов деятельности предприятия (объем, номенклатура и

качество продукции или услуг, активы предприятия и т. д.) требованиям,

обусловленным стратегическим разделением функций в системе Общества.

Гармоничность взаимодействия системы аттестации с дру­гими подсистемами

управления производством в Обществе, то есть обеспечение тесного

взаимосогласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами

формирования и реализации кадровой, технической, финансовой и маркетинговой

политики предприятия, Создаваться новая система аттестации также должна

синхронно с модернизацией других управленческих подсистем предприятия и

компании в целом. Кадровые решения, принимаемые по результатам аттестации

персонала и руководства, должны дополняться соответствующими

организационно-техническими решениями, направленными на совершенствование

организационной структуры и технического оснащения предприятия.

Сочетание дискретности и непрерывности аттестационных процессов,

обеспечиваемое за счет ежегодного проведения в сроки, определяемые

руководителем предприятия по согласованию с вышестоящей организацией,

полномасштабной аттестационной сессии (а также по необходимости — внеочередных

локальных сессий) и непрерывной работы аттестационных служб на предприятиях и в

Управлении кадров и социального развития ОАО «Газпром», а также за счет

преемственности аттестации каждого конкретного объекта аттестации. Сбор

информации для аттестации осуществляется в рамках систематического непрерывного

ежемесячного наблюдения (опроса руководителей, проводимого службой

организационно-методической поддержки аттестации). Результаты предшествующей

используются при проведении очередных аттестационных сессий. Для реализации

этих принципов предлагается концепция многоуровневой непрерывной аттестации в

ОАО «Газпром». Объектами аттестации в новой системе являются не только

работники предприятий, но и коллективы подразделений (сами подразделения) и ж

руководители, а также предприятия в целом и руководители предприятий, входящих

в систему Газпрома. При этом результаты аттестации одних элементов

организационно-управленческой структуры используются для аттестации другие:

так, результаты аттестации подразделения служат исходной информацией,

необходимой для аттестации руководителя подразделения, а совокупность данных

аттестации подразделений учитывается при аттестации руководителя предприятия. В

сочетании с надлежащей организацией аттестационных процедур такой подход

позволяет реализовать потенциал аттестации для повышения комплексности и

качества управления предприятиями га��овой промышленности.

Первоочередная проблема в области кадровой политики — подготовка специалистов

высшей квалификации по новым и традиционным направлениям. Согласно Концепции,

целенаправленная подготовка научных кадров предусматривает:

• подготовку молодых специалистов для научной работы через магистратуру

отдельных вузов страны, включая РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина — базовый

вуз для подготовки кадров для газовой промышленности;

• подготовку молодых специалистов по новым научным направлениям s вузах

тройного подчинения (РАН, Минобразования, ОАО «Газпром»);

• создание филиалов кафедр отдельных элитных вузов России (МИФИ, МФТИ и др.)

при ведущих НИИ отрасли с ориентацией на получение знаний в области газовой

промышленности, что позволит использовать высокий научный потенциал

подготовки студентов при решении важнейших задач развития отрасли.

К этим задачам относятся:

· проведение многовариантных анализов и прогнозов развития и

размещения предприятий газовой промышленности;

· повышение эффективности поисково-разведочных работ и формирование

сырьевой базы отрасли, обеспечивающей реализацию перспективных планов ее

развития;

· ввод в эксплуатацию месторождений п-ов Ямал и Гыдан; вовлечение в

разработку ресурсов нефти и газа арктического шельфа;

· ввод в эксплуатацию малых месторождений газа;

· рациональное использование запасов низконапорного газа;

· повышение степени извлечения газового конденсата, извлечение

остаточных запасов конденсата из истощенных пластов;

· вовлечение в народнохозяйственный оборот нетрадиционных ресурсов газа;

· повышение эффективности, надежности и устойчивости в чрезвычайных

ситуациях Единой системы газоснабжения;

· обеспечение энергетической независимости ОАО «Газпром»;

· вовлечение в глубокую переработку дополнительных объемов газа и

конденсата с получением моторных топлив, синтетических жидких углеводородов и

другой продукции;

· расширение областей использования газа, в первую очередь, в качестве

моторного топлива транспортных средств и сельскохозяйственной техники;

· снижение техногенного воздействия объектов газовой промышленности на

природную среду;

· внедрение газосберегающих технологий на всех этапах от добычи газа

до его использования в сфере потребления и ряд других,

Реализация указанных приоритетных целей в рассматриваемый период должна

подкрепляться соответствующим кадровым обеспечением. По приведенной в

Концеп­ции оценке кадрового обеспечения научно-технической политики, в

ближайшие пять лет для отрасли надо подготовить не менее 400 специалистов по

новым научным направлениям.

Ориентировочная потребность дочерних обществ и организаций ОАО «Газпром» в

подготовке специалистов по годам.

Таблица 1.

Роль маркетинга в повышении эффективности работы предприятия в условиях рыночной экономики

Разработка и экономическое обоснование направлений по повышению эффективности работы предприятия

Мероприятия по повышению эффективности управления предприятием ОАО «Птицефабрика Медновская»

Роль нормирования оборотных средств в эффективной работе предприятия (на примере КФХ «Андреапольское» Андреапольского района Тверской области»

PR фирмы. Внутренние мероприятия и корпоративная культура для формирования имиджа и повышения эффективности работы

Исследование путей повышения эффективности работы гусеничного двигателя /1-3/

Маркетинговое исследование рынка стоматологических услуг, для повышения эффективности работы фирмы «Полидент»

Мотивация персонала как фактор эффективной работы предприятия

Проблемы налоговых органов. Меры по повышению эффективности работы налоговых служб

Определение показателей эффективности работы предприятия

Финансовый анализ на предприятиях малого бизнеса как основа повышения эффективности деятельности на примере ОАО «Электромашина»

Повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности на предприятии (на примере ОАО «Смолевичский молочный завод»)

Оценка эффективности управления предприятием в рамках системы экологического менеджмента на примере ОАО «Котласский ЦБК»

Анализ прибыли и рентабельности работы предприятия на примере филиала ОАО «МПОВТ» «Завод печатных плат»

Повышение эффективности финансово-экономической деятельности предприятия ЗАО

Пути повышения эффективности животноводства на примере колхоза

Показатели экономической эффективности сельскохозяйственного предприятия на примере ЗАО «Агрокомплекс Маяк»

Анализ расчетов предприятия с поставщиками и подрядчиками на примере ОАО «Брасовская мебельная фабрика»

Повышение эффективности логистической деятельности предприятия на основе использования информационных технологий

Развитие маркетинговых инструментов и механизмов для повышения качества и эффективности функционирования предприятий турбизнеса и гостеприимства

Разработка концепции управления и обоснование ее эффективности для предприятия ОАО «Комкон»

Установка автомата-садчика на пресс СМ-1085 с целью повышения надежности и эффективности работы

Исследование и разработка мероприятий по повышению эффективности снабженческо-сбытовой деятельности продукции ОАО «НЛМК»

Повышение эффективности организации ремонтных работ в условиях шахты Комсомолец

Роль прибыли в повышении эффективности производства на примере ООО «Запчастьснаб»

Проектирование повышения эффективности производственной структуры предприятия

Отраслевые особенности налогообложения на предприятиях по добыче драгоценных металлов (на примере ЗАО «НОДОК»)

Пути повышения эффективности образования

Коммуникационные каналы и их влияние на эффективность работы организации

Реклама и ёё роль в повышении эффективности организации торговли

Совершенствование системы мотивации как инструмент повышения эффективности деятельности организаций

Применение теории мотивации для повышения эффективности управления персоналом

Пути повышения эффективности капитальных вложений

Пути повышения эффективности маркетинговых исследований

Взаимосвязь результатов работы предприятия и стимулирования труда персонала

Принцип динамичесого баланса — философская основа мировоззрения, способ повышения эффективности научных исследований

Повышение эффективности формирования химических знаний школьников

Эффективность управления брэндом как обеспечение экономической эффективности функционирования предприятия

Аттестация как фактор повышения эффективности труда социальных работников

Этот этап не обязателен для применения ко всем кадровым политикам при аудите. Сложные виды кадровых политики, в том числе, регламентирующие дисциплинарные взыскания, подачу и рассмотрение жалоб, а также кадровые политики, применение которых требуется по законодательству, должны анализироваться юристом, специализирующимся в сфере трудового законодательства. Попросите юристов проверить кадровую политику на предмет:

• Соответствия стандартам трудового законодательства, прочему Федеральному и местному законодательству.
• Соответствия условиям коллективных трудовых договоров.

Полезно также провести SWOT-анализ кадровой политики, то есть, применить методику стратегического планирования для выявления факторов внутренней и внешней среды организации, при помощи которого есть возможность сделать анализ и дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение в отношении кадровой политики. Полученный отчет можно очень эффективно применить для разработки стратегии и комплексного анализа кадровой политики предприятия.

Особенности современного состояния газовой отрасли, наличие элементов кризисных явлений становление рыночных отношений в экономике России предъявляют особые требования к политике управления кадрами ОАО «Газпром». В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить производственную, технологическую и трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом. Модернизация управления, соответсвующая миссии и стратегии Газпрома, стоящим перед ним, его предприятиями и другими структурами конкретным задачам, а также современному уровню развития теории и практики корпоративного менеджмента, должна быть ориентирована на консолидацию потенциала Общества, повышение производительности и эффективности труда как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.

Современный подход к организации эффективного функционирования предприятия опирается на понятии стратегии предприятия – совокупности обсужденных и принятых согласно определенной процедуре взаимосогласованных решений относительно важнейших направлений его функционирования, имеющих долгосрочные последствия и труднообратимый характер. Стратегия предприятия отражает его деловую миссию и, в свою очередь, служит основой для разработки бизнес планов и принятия различных текущих решений. Система управления предприятием включает товарно-рыночную стратегию, ресурсно-рыночную, технологическую, фининсово-инвестиционную, интеграционную, социальную и стратегию управления. В некоторых случаях отдельно формируется блок стратегии безопасности предприятия, в который включаются намеченные мероприятия по предотвращению нежелательного и непредсказанного течения внешних и внутренних процессов или наступления событий. Обычно документ, содержащий в себе в более или менее или менее подробной форме эти составляющие стратегии, именуется комплексной стратегией предприятия. С точки зрения управления и развития персонала предприятия особенно важным представляются три фрагмента комплексной стратегии предприятия, такие как стратегия качества продукции, инновационная стратегия и технологическая стратегия в части, связанной с факторами изменения профильной технологии производства. Если избрана стратегия максимального качества продукции, то работники, находящиеся на ключевых постах с точки зрения реализации качества, а также коллектив в целом должны обладать максимальным профессиональным уровнем и компетентностью, позволяющими реализовать уровень качества независимо от затрат на возможные сбои. Инновационный фрагмент стратегии предполагающий внедрение более прогрессивных технологий, требует от работников максимальной гибкости, широкой профессиональной эрудиции, готовности к восприятию новых технологий и видов техники. В целом комплексная стратегия предприятия служит базой для формирования требований к деятельности предприятия в целом, его подразделений и рабочих мест.

Одним из основных средств реализации кадровой политики Газпрома являются аттестационные процессы на предприятиях отрасли. Существующая в настоящее время система аттестации кадров не отвечает возросшим требованиям и должна быть существенно модернизирована.

Общая цель реформирования аттестации заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной работы процедуры, направленной главным образом на вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия и компании в целом.

При этом результаты аттестации должны использоваться, в свою очередь, для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам Газпрома.

Концепция создания и функционирования новой системы аттестации персонала базируется на следующих основных принципах.

Целостность системы аттестации, т. е. Взаимоувязка различных аттестационных процессов и процедур в единый комплекс, способный к устойчивому функционированию в системе управления производством. Для совершенствования аттестационных процессов и процедур, корректировки системы аттестации должен быть предусмотрен аттестационный мониторинг, обеспечивающий своевременное получение информации о необходимости внесения изменений в организацию и функционирование системы аттестации.

Многоуровневость системы аттестации, т. е. Охват аттестационными процедурами и процессами объектов, представляющих все основные уровни управления производством — от отдельных работников и коллективов до предприятий в целом. Для этого в систему аттестации включены такие обычно раздельно существующие процедуры, как элементы стратегического планирования, анализ эффективности предприятия в целом и его отдельных подразделений, социологическое исследование коллективов, оценка деятельности руководителей и специалистов, совершенствование расстановки и развития персонала.

Стратегичность, т. е. ориентация оценки состояния и деятельности объектов аттестации на требования, вытекающие из комплексной стратегии предприятия и ОАО «Газпром» в целом. В соответствии с принципом многоуровневости системы аттестации ее предметом должна быть оценка соответствия работника требованиям к рабочему месту, сформулированным во внутренних нормативных документах предприятия соответствия коллектива подразделения требованиям к нему обусловленным внутренним разделением труда на предприятии; соответствия состояния и результатов деятельности предприятия (объем, номенклатура и качество продукции или услуг, активы предприятия и т. д.) требованиям, обусловленным стратегическим разделением функций в системе Общества.

Гармоничность взаимодействия системы аттестации с другими подсистемами управления производством в Обществе, то есть обеспечение тесного взаимосогласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой, технической, финансовой и маркетинговой политики предприятия, Создаваться новая система аттестации также должна синхронно с модернизацией других управленческих подсистем предприятия и компании в целом. Кадровые решения, принимаемые по результатам аттестации персонала и руководства, должны дополняться соответствующими организационно-техническими решениями, направленными на совершенствование организационной структуры и технического оснащения предприятия.

Сочетание дискретности и непрерывности аттестационных процессов, обеспечиваемое за счет ежегодного проведения в сроки, определяемые руководителем предприятия по согласованию с вышестоящей организацией, полномасштабной аттестационной сессии (а также по необходимости — внеочередных локальных сессий) и непрерывной работы аттестационных служб на предприятиях и в Управлении кадров и социального развития ОАО «Газпром», а также за счет преемственности аттестации каждого конкретного объекта аттестации. Сбор информации для аттестации осуществляется в рамках систематического непрерывного ежемесячного наблюдения (опроса руководителей, проводимого службой организационно-методической поддержки аттестации). Результаты предшествующей используются при проведении очередных аттестационных сессий. Для реализации этих принципов предлагается концепция многоуровневой непрерывной аттестации в ОАО «Газпром». Объектами аттестации в новой системе являются не только работники предприятий, но и коллективы подразделений (сами подразделения) и ж руководители, а также предприятия в целом и руководители предприятий, входящих в систему Газпрома. При этом результаты аттестации одних элементов организационно-управленческой структуры используются для аттестации другие: так, результаты аттестации подразделения служат исходной информацией, необходимой для аттестации руководителя подразделения, а совокупность данных аттестации подразделений учитывается при аттестации руководителя предприятия. В сочетании с надлежащей организацией аттестационных процедур такой подход позволяет реализовать потенциал аттестации для повышения комплексности и качества управления предприятиями газовой промышленности.

Исследование управления карьерой персонала на примере ОАО «Газпром»

(на примере ОАО «Элегант»)

Выпускная квалификационная работа

по специальности 080507 – Менеджмент организации

СОГЛАСОВАНО Консультант по нормоконтролю к. э. н., доцент ( ___ )Е.И. Морозова «____» __________ 2012г.			Руководитель к. э. н., доцент ( _____ ) Л.Ю.Куракина «____» ________ 20__ г.
			Студент группы 9113 ( _____ ) А. А. Куркенс «____» ________ 2012 г.

Великий Новгород

2012

__________________________________________________________________63

Заключение________________________________________________________ 65

Список литературы_________________________________________________ 70

Приложение А______________________________________________________74

Приложение Б______________________________________________________78

1.3 Механизм реализации и оценка выбора кадровой политики

В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести [37].

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает [31]:

• своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функциониро­вания производства, своевременного освоения новой продукции;
• формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);
• стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;
• формирование более высокой мотивации к высоко­производительному труду;
• рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.

Риск не реализовать выбранную кадровую политику либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан [21]:

• с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции;
• с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда;
• с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу;
• с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.

Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то не­обходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики, с которыми нас знакомит учебник С.И. Самыгина и соавторов [37].

Этап 1. Нормирование.

Цель — согласование прин­ципов и целей работы с персоналом, с принципами и це­лями организации в целом, стратегией и этапом ее разви­тия. Необходимо провести анализ корпоративной куль­туры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом.

Этап 2. Программирование.

Цель — разработка про­грамм, путей достижения целей кадровой работы, конк­ретизированных с учетом условий нынешних и возмож­ных изменений ситуации (построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадро­вых технологий, закрепленных в документах, формах, их согласование с ценностями организации). Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично раз­рабатывать и использовать программы интенсивного на­бора персонала через кадровые агентства, средства мас­совой информации. В этом случае при наборе важно об­ращать внимание на знакомых своих сотрудников, уча­щихся корпоративных учебных заведений.

Этап 3. Мониторинг персонала.

Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой си­туации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоян­ной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навы­ков персонала. Для предприятий, проводящих постоян­ный мониторинг персонала, множество отдельных про­грамм кадровой работы (оценка и аттестация, планиро­вание карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т. д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагнос­тики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о сущест­вовании кадровой политики как инструменте управле­ния предприятием.

Кадровые мероприятия — действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы орга­низации, проводящиеся с учетом конкретных задач эта­па развития организации. Основные кадровые мероприятия в зави­симости от типа стратегии организации и уровня плани­рования рассматривает Т. Ю. Базаров [38]. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлет­ворению единых по сути кадровых потребностей.

Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему норм и нормативов; планов органи­зационных, административных, социальных и иных ме­роприятий, находит отражение в основных нормативных документах.

Для полного анализа кадровой политики любого предприятия применяются следующие основные критерии оценки [36]:

1. Количественный и качественный состав персонала

Мы завершили процедуру разработки кадровой политики и возможно начать ее осуществление согласно плану предложенных мероприятий. Основная ответственность за эффективную реализацию кадровой политики предприятия возлагается на Отдел управления персоналом, который призван осуществлять поставленные кадровые задачи в тесном взаимодействии со всеми членами трудового коллектива. Таким образом, внедрение новой кадровой политики должно явиться следствием удачного сотрудничества Отдела управления персоналом ОАО «Элегант», его генерального директора, а также сопровождаться поддержкой всех руководителей структурных подразделений, специалистов и менеджеров низшего звена управления.

После того как определены все необходимые ресурсы, намечены сроки проведения работ и назначены ответственные исполнители, необходима детальная доработка мероприятия с работниками, которые будут напрямую принимать в нем участие. Необходимо осуществить процесс передачи разработанных мероприятий с уровня высшего руководства до руководителей среднего звена и ведущих специалистов, а далее на рабочие участки. Именно этим должна обеспечиваться приверженность сотрудников разработанной программе действий. Такой подход в практике управления носит название «партисипативного» и очень полезен.

Также стоит отметить, что процедура выработки кадровой политики предъявляет требования соответствия управления персоналом буквально всем направлениям работы и должна проводиться ежегодно. Прописывание кадровой политики на последующих этапах должно основываться на понимании жизненного цикла организации и предваряться экспресс-диагностикой предприятия, результатом которой может явиться переосмысление его организационной структуры и возможно – многих управленческих процессов.

Стоит сказать, что высокое качество принимаемых решений в дальнейшем может быть обеспечено групповым или «коллегиальным» подходом, а не отдельными усилиями Отдела управления персоналом — за счет объединения различных мнений и предложений. Таким образом, в дальнейшем стоит привлекать к активному участию в процессе улучшения кадровой политики: генерального директора организации; его заместителей по производству, финансам, маркетингу, персоналу и т.д.; специалиста по разработке стратегических планов организации; ведущих специалистов предприятия, как экспертов по всем направлениям его производственной деятельности; также полезно введение психолога психолога.

Особое внимание стоит уделять качеству информационно-методического обеспечения совершенствования кадровой политики: материалы информационного характера, необходимые для принятия решений: бизнес-план организации; организационная структура; информация о поставщиках и потребителях; информация о технологическом процессе; результаты работы предприятия; информация о людях (Положение об оплате труда, штатное расписание, должностные и рабочие инструкции и т.д.).

Вся деятельность в сфере управления персоналом ОАО «Элегант» должна быть обеспечена систематизированным инструментарием работы с кадрами, интегрированным во все направления деятельности организации — как следствие разработанной концепции кадровой политики. Кадровая политика ОАО «Элегант» в конечном итоге должна материализоваться в реальный рабочий документ, частично конфиденциальный, а частично — декларативный. При этом главное — реально осознавать «что» и «зачем» делается.

Основными направлениями кадровой политики предприятия являются: планирование персонала в целях обеспечения производственных потребностей предприятия, организация системы обучения и повышения квалификации персонала, улучшение материального положения работников, программа социального обеспечения персонала, удовлетворение потребности работников в моральном вознаграждении за труд через систему наград и званий.

Удовлетворен

Скорее удовлетворен

Затрудняюсь ответить

Скорее не удовлетворен

Не удовлетворен

Размер заработка

Режим работы

Разнообразие работы

Необходимость решения новых проблем

Самостоятельность в работе

Соответствие работы личным способностям

Возможность должностного продвижения

Санитарно-гигиенические условия

Уровень организации труда

Отношения с коллегами

Отношения с непосредственным руководителем

Уровень технической оснащенности

8 Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года?

*Продолжать работать в той же должности;

*Перейти на следующую должность;

*Перейти работать в другое структурное подразделение;

*Перейти в другую организацию без смены специальности

*Перейти в другую организацию со сменой специальности

*________________________________

9 В какой степени и как действует на Вашу трудовую активность следующие факторы?

Похожие записи:

• Как подать в суд на соседей сверху которые сильно шумят и слышен топот
• Статья 116 УК РФ побои наказание новая редакция 2021
• Как погасить кредитную карту тинькофф платинум